вава
Главная arrow Это интересно arrow Бюджетирование и планирование в рознице

Бюджетирование и планирование в рознице 

Возросшая конкуренция в розничной торговле заставляет компании совершенствовать используемые инструменты управления, и в их числе бюджетирование. Данная статья рассматривает возможные направления развития и совершенствования системы бюджетирования, а также типичные ошибки, допускаемые при построении таких систем. 

Существует мнение, что бюджетирование тождественно планированию. Однако это не так.

Планирование — лишь один из этапов бюджетирования. В основе рассматриваемого метода лежит принцип управления по отклонениям. Процесс бюджетирования совпадает с основными этапами управления предприятием и включает: 

  • составление бюджета на основе стратегических показателей и установление финансовой ответственности;
  • сравнение плановых и фактических значений;
  • анализ выявленных отклонений;
  • принятие решения, направленного на устранение отклонений.

Некоторые авторы считают, что подмена бюджетирования планированием является основной причиной того, что бюджетное управление не работает. Планы создаются исключительно финансистами, в разработке не участвуют сотрудники других отделов, которые лучше знакомы с хозяйственной ситуацией, контроль выполнения бюджета отсутствует или при выявлении отклонений руководство не принимает никаких действий.

Таким образом, чтобы бюджетирование заработало, необходимо выстроить целую систему

  1. Разработать структуру бюджетов, процедуры и способы их составления. 
  2. Создать нормативную базу и механизм принятия решений. 
  3. Вовлечь в бюджетный процесс руководителей подразделений.
Цели бюджетирования
 
00003864.jpg
 
В сознании большинства руководителей бюджетирование тесно связано с ограничением и нормированием расходов. Часто именно дефицит финансов и желание контролировать расход денежных средств являются основной причиной внедрения бюджетного управления. На самом деле назначение этого метода более широкое: не столько проконтролировать расходы, сколько увязать, сбалансировать будущие доходы с расходами; повысить ответственность и заинтересованность исполнителей в конечном результате, выявить неэффективные виды деятельности, получить экономический прогноз состояния предприятия.

Прежде чем внедрять систему бюджетирования, необходимо точно сформулировать ее цели. Чем более широкими они будут, тем большего эффекта можно ожидать от внедрения. Если бюджет составляется исключительно для контроля над расходами, то их жесткое ограничение может нанести вред предприятию и лишить его возможности дальнейшего развития. 

 

 

Фундамент системы бюджетирования

Что является необходимым условием построения системы бюджетирования, основанной на управлении по отклонениям?

Для вычисления отклонений требуются данные о текущем состоянии хозяйственной деятельности компании, поэтому полноценный управленческий учет — обязательное условие для внедрения системы бюджетирования. Используемая система учета должна отвечать определенным требованиям, прежде всего условиям оперативности и качества информации, возможности анализа по установленным параметрам: по центрам финансовой ответственности (ЦФО), видам бизнеса, статьям затрат и доходов, статьям движения денежных средств. Перечисленные параметры составляют основные аналитические срезы управленческого учета и бюджета.

Как их сформировать? На практике список ЦФО часто повторяет организационную структуру предприятия, но будет правильнее создать его на основе финансовой структуры, выделив в ней центры доходов, маржинального дохода, прибыли, затрат и инвестиций.

В конкретной финансовой структуре не обязательно присутствуют все перечисленные виды ЦФО. Сеть магазинов - это, как правило, центральный офис и магазины. Обслуживающие подразделения (бухгалтерию, IT-отдел, административно-хозяйственный отдел) не стоит представлять как отдельные центры затрат. Можно их объединить в один затратный ЦФО «офис».

00003894-1.jpg

А вот к какому виду следует относить магазины? В случае централизованного управления, по мнению некоторых авторов, магазины считают центрами дохода, то есть они несут ответственность только за поступление денег. В случае децентрализованного управления магазины это – центры маржинального дохода. Это означает, что магазин несет ответственность за свои доходы и расходы.

Перечень статей затрат и доходов имеет иерархическую структуру и разрабатывается в соответствии с хозяйственными операциями, которые планирует совершать компания. На первом уровне иерархии размещаются укрупненные статьи, количество которых не должно превышать 10–15, на последующих — происходит их детализация.

Для анализа денежных потоков на основе перечня статей затрат формируется перечень статей движения денежных средств, который также имеет иерархическую структуру. Эти два списка частично совпадают, но имеются между ними и отличия. Например, среди статей затрат и доходов есть «недостача товара», которая не отражается в движении денежных средств, и наоборот, есть ряд статей, которые не используются для анализа доходов и расходов: «приобретение основных средств», «поступление кредитов» и т.д. На практике иногда создается только один перечень на основе операций по движению денежных средств.

По мере развития системы бюджетирования в него включают статьи, присущие исключительно перечню статей затрат и доходов. Такой подход может создать проблемы при составлении основных бюджетов.

Не менее важна сопоставимость данных управленческого учета и бюджетов, т.е. классификаторы, учетная политика, методы учета и основные формы отчетности должны быть идентичными.

Считается, что использовать данные бухгалтерского учета для управленческих целей нельзя, т.к. в бухгалтерском учете могут отсутствовать необходимые аналитические срезы, и его оперативность недостаточна.

Вопрос должен быть поставлен несколько иначе: может ли бухгалтерский учет представлять информацию для целей управления? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Все зависит от ситуации, масштаба предприятия, структуры финансовой службы, организации бухгалтерского учета, учетной политики. Если бухгалтерский и управленческий учеты не противоречат друг другу, то их удается совместить, и в результате использовать данные бухгалтерского учета для вычисления отклонений. У этого подхода есть свои сильные и слабые стороны: с одной стороны, такое решение позволит сократить издержки на ведение учета в организации, с другой — увеличится нагрузка на бухгалтера, и может снизиться качество бухгалтерского учета.

Розничные организации часто не ведут управленческий учет, поэтому на начальном этапе построения бюджетной системы фактические данные берутся из бухгалтерского учета. В этом случае необходимо провести его ревизию: реорганизовать структуру некоторых счетов, добавить необходимые аналитические признаки, привести в соответствие используемую схему затрат требованиям бюджетной системы.

Эффективность бюджетирования значительно повышается при наличии в компании комплексной IT-системы, которая позволяет вести управленческий учет, составлять бюджеты и, самое главное, контролировать их выполнение в едином информационном пространстве.

Использование в своей работе множества несовместимых между собой программных продуктов, обычное явление для розницы. Как правило, в их число входит фронт-офис, обеспечивающий поддержку процесса продаж, системы оперативного учета товара, программа для ведения бухгалтерского учета и аналитические системы на основе OLAP-технологии. Такое положение имеет объективные причины: многие готовые решения для розничной торговли могут обрабатывать и хранить огромные массивы информации (десятки Тбайт2), а также поддерживать работу разнообразного торгового оборудования, но для ведения бухгалтерского учета и планирования они не предназначены или требуют значительных доработок. Желание быстро и дешево автоматизировать бизнес заставляет собственников выбирать программный продукт по принципу «best-of-breed»3, а не выстраивать комплексную IT-систему. Бюджетирование не является исключением. Бюджеты составляют с помощью специализированных программных продуктов или электронных таблиц, несовместимых с применяемыми учетными системами. В такой ситуации много сил и времени тратится на синхронизацию данных между разными программами, а иногда необходимая информация вводится в систему бюджетирования и вовсе вручную.

Основным недостатком существующих решений бюджетирования является именно то, что они несовместимы с системами оперативного учета товаров, в которых хранятся данные о его движении продукции в натуральных и денежных показателях. При этом решить задачу оперативного контроля выполнения бюджета практически невозможно. Специалисты считают, что если система бюджетирования не используется при оперативном управлении, то она внедрена поверхностно. Кроме того, в результате такого внедрения, как правило, в организации появляется управленческий учет, также оторванный от оперативного учета, а, следовательно, малоэффективный.

Можно ли выстроить комплексную IT-систему, которая будет поддерживать все необходимые для розницы бизнес-процессы и виды учета и станет инструментом финансиста? Да, такие готовые комплексные решения существуют. Часто розничные компании создают и используют собственную IT-систему. В качестве примера можно привести слова финансового директора одной из таких компаний, в которой система бюджетирования работает с 2004 г.: «В нашем случае вопрос выбора программного обеспечения для бюджетирования практически не стоял. Существующая IT-система функционировала на уровне оперативного, бухгалтерского и управленческого учета. Логичнее было разработать на этой основе модуль бюджетирования, поддерживающий те же принципы и подчиняющийся той же аналитической иерархии, чем выстраивать отдельную систему, требующую создания дополнительных связей с уже работающими блоками».

Можно придумать идеальную систему бюджетирования, но на практике многое будет зависеть от возможностей используемого программного продукта, поэтому к его выбору нужно подходить очень ответственно. 

Трехмерный взгляд на деятельность компании 

  Основной бюджет состоит из трех форм:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР);
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • Прогнозный баланс (ПБ). 

Почему необходимо использовать именно такие формы бюджетов и обязательно в комплексе? БДР позволяет контролировать доходы и затраты компании, вычислять разные виды прибыли, т.е. отвечает на вопрос: насколько эффективна деятельность компании в целом, или отдельного структурного подразделения, вида бизнеса, группы товаров и т.д.

Пример БДР для розничной сети в разрезе ЦФО приведен в табл. 1. Последовательность его формирования будет рассмотрена позднее при описании бюджетной модели.

Выручка в отчете указана без оборотных налогов. В качестве ЦФО выступают два магазина (М1 и М2), новый магазин (строящийся магазин не будет открыт в бюджетируемом периоде) и офис. Компания планирует свою деятельность в разрезе следующих видов бизнеса: розничная торговля, маркетинговые услуги и аренда. Для каждого из них определены расходы, напрямую связанные с выделенными видами бизнеса. БДР сформирован методом начисления: доходы и расходы компании совпадают с датой отгрузки товаров, оказания услуг. На практике БДР часто составляют, используя кассовый метод: доходы и расходы компании определяют в момент поступления или расхода денежных средств, что не дает возможности правильно вычислить показатели прибыли и сравнить их с аналогичными показателями конкурентов по отрасли.

table1.jpg table2.jpg

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БДДС отражает движение денежных средств и дает информацию для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. В период финансового кризиса роль БДДС возрастает, т.к. он помогает не допустить дефицита финансовых средств или их излишков. Существует два метода составления этого бюджета: прямой и косвенный.

В российской практике БДДС составляют прямым методом (табл. 2): величина денежного потока определяется как разность суммы поступлений денежных средств и суммы выплат. В БДДС следует выделять три денежных потока (ДП): от операционной деятельности, от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности, что позволит проанализировать каждый из них отдельно. Если ДП от основной деятельности имеет отрицательное значение, то стоит задуматься, а эффективен ли бизнес? Иногда основной бизнес компании может выживать только за счет финансовых операций, а для того чтобы это увидеть, необходимо разделить денежные потоки.

Для вычисления денежного потока косвенным методом сумма чистой прибыли преобразуется в сумму чистого денежного потока посредством корректировок, таких как приращение или уменьшение основных статей баланса. БДДС, составленный косвенным способом, показывает, как будет изменяться дебиторская и кредиторская задолженность, активы и источники их финансирования в планируемом периоде.

ПБ используют для того, чтобы управлять развитием компании (табл. 3). Он позволяет проанализировать структуру оборотного капитала, активы и пассивы компании и дает ответ на часто задаваемый руководителем вопрос: почему прибыль есть, а денег нет? Другая задача ПБ — контроль и согласование БДДС и БДР (баланс должен сходиться).

Российские розничные компании очень редко составляют ПБ. Причина заключается в том, что  многие считают эту процедуру достаточно трудоемкой и сложной и не имеют потребности оценивать свой бизнес в будущем. Иногда признается актуальность такой оценки, но отсутствует понимание того, каким образом можно получить прогнозные данные по балансу.

Такие компании из числа основных бюджетов используют в лучшем случае БДР и БДДС или только один из них. Предприятия, постоянно испытывающие дефицит денежных средств, сосредотачивают свое внимание на БДДС и часто этим ограничиваются. Однако прибыль и деньги взаимосвязаны, поэтому необходимо провести анализ и БДР. Причиной проблем с деньгами может стать недостаточная рентабельность. Низкая рентабельность, в свою очередь, может являться результатом того, что компания не контролирует затраты. К дефициту денежных средств может приводить и увеличение активов компании, в частности товарных запасов или готовой продукции.

Для анализа ситуации необходим ПБ. Применение только одного финансового бюджета может привести к неэффективным решениям и свести на нет все усилия от внедрения системы бюджетирования. Использование трех основных бюджетных форм позволяет рассмотреть сложившуюся ситуацию со всех сторон. Например, в следующем году компания собирается открыть несколько новых магазинов. Однако после составления проектов основных бюджетов становится ясно, что запланированные инвестиции невозможны. Что предпринять: искать выгодные кредиты, снижать затраты, увеличивать объемы продаж или урезать планируемые инвестиции?

Ответить на вопрос поможет анализ всех трех основных форм проекта бюджета. Возможно, будет принято решение о закрытии нерентабельных магазинов или отказе от неэффективных форм бизнеса, признана необходимость разработки мер по стимулированию продаж или сокращению каких-то статей бюджета и т.д. 

table3.jpg

  

Бюджетная модель 

Основные бюджеты формируются на основе операционных и инвестиционных бюджетов. В рознице составляют следующие операционные бюджеты:

бюджеты продаж, закупок, производства (при его наличии), затрат на оплату труда, управленческих и коммерческих расходов, налогов, прочих доходов и расходов. Инвестиционные бюджеты формируются в том случае, если планируется открытие новых торговых точек или обновление оборудования. Набор операционных бюджетов может сильно различаться у разных компаний. Это зависит от структуры компании, ее масштаба, видов бизнеса и традиций (упрощенная бюджетная модель для розницы представлена (на рис.1). Операционные бюджеты должны содержать показатели, характеризующие достижение стратегических целей, и предоставлять информацию, необходимую управляющим.

В розничной торговле практически всегда составление бюджета начинается с прогноза продаж. Для сети магазинов он создается в центральном офисе, а впоследствии на его основе разрабатываются бюджеты продаж для каждого ЦФО. При составлении прогноза для работающих магазинов используют данные управленческого и бухгалтерского учетов прошлых и текущего периодов и обрабатывают их с помощью математических методов. Такую работу в рознице сложно выполнить без использования специальных программ, т.к. здесь накапливаются огромные массивы данных. Если продажи имеют ярко выраженную сезонную зависимость, например, в сентябре и декабре наблюдается их всплеск, то на практике применяют метод цепных индексов, а при поступательном развитии компании используют линейный метод. Для открывающихся магазинов на основе маркетинговых исследований составляется прогноз посещаемости магазина и социальный портрет покупателя. Если в сети есть работающий магазин со сходными характеристиками, то прогноз создается по его данным. При прогнозировании учитывают также степень исчерпанности рынка и возможность выхода на новые рынки, состояние дел у конкурентов, среднедушевой денежный доход населения, появление новых товаров.

Бюджет продаж является исходной точкой для разработки БДР, от его точности зависит качество остальных бюджетов. Он содержит количественные и финансовые показатели, выбранные в качестве ключевых, например, количество покупателей (чеков), средний чек, доход на 1 кв.м и т.п. Планирование осуществляется в разрезе групп или категорий товаров, а если ассортиментная матрица не широкая, то и в разрезе номенклатуры. В бюджете продаж содержится также информация о выручке. В рознице сумма выручки принимается равной планируемому доходу, т.к. в момент продажи, как правило, происходит оплата товара покупателем. 

pic.jpg
Рис. 1 Бюджетная модель для розничной организации

На основе бюджета продаж составляют бюджет закупок. Он формируется по тем же разрезам, что и бюджет продаж. Используя информацию об остатках товарных запасов, запланированных продажах и установленных нормах наценки, вычисляют необходимый объем закупок.

Далее составляют бюджеты коммерческих расходов и налогов. Для планирования движения денежных средств при составлении операционных бюджетов всегда устанавливают связь между конкретным доходом или расходом и поступлением или выбытием средств. Например, для каждой категории товаров устанавливается среднее значение отсрочки платежа. В результате, определив необходимый объем закупок, можно вычислить момент их оплаты. Если число поставщиков товара невелико, то планирование закупок можно осуществлять в разрезе поставщиков, а планирование расходов денежных средств — на основе условий оплаты по договору.  

В рознице могут не формироваться некоторые операционные бюджеты. Например, несмотря на то что статья расходов на заработную плату является весьма значимой во многих розничных сетях, отдельный бюджет расходов на оплату труда часто не составляют. Размер этой статьи в БДР определяется по установленному нормативу или представляет собой фиксированную полученную по данным бухгалтерского учета. Такой подход снижает точность бюджета привести к возникновению дефицита финансов и нарушению графика платежей.

Наиболее эффективным способом формирования основных бюджетов следует признать двойной записи (проводок). При построении операционных бюджетов с использованием метода будущая деятельность предприятия представляется в виде совокупности укрупненных хозяйственных операций, на основе которых можно выстроить множество разнообразных бюджетных моделей в классическом понимании. Метод проводок позволяет сократить рутинную работу по составлению бюджетов, точность бюджетирования, без труда сформировать основные бюджеты, в том числе прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств, составленный косвенным способом.

Как попасть в цель?

s1_65469_33.jpg

Считается, что чем ближе бюджетные показатели к фактическим, тем выше точность бюджета. Отклонения показателей могут быть отрицательными или положительными, т.е. благоприятными или неблагоприятными по отношению к прибыли. Значительные отклонения могут быть обусловлены: 

  • плохим планированием, которое является результатом некомпетентности исполнителей, выбора нереальных целей, несвоевременного получения исходных данных, субъективности;
  • изменениями внешних условий; 
  • намеренным искажением показателей: сотрудники склонны недооценивать доходы и увеличивать расходы, чтобы впоследствии получить премию за перевыполнение плана и экономию затрат (признаком такого искажения могут быть значительные благоприятные отклонения).

Если перед компанией были поставлены достижимые цели, которые однако не были достигнуты, то это может быть результатом ошибочных управленческих решений, которые, в свою очередь, явились следствием недостаточного контроля и анализа, отсутствия достоверных данных, низкой квалификации менеджеров.

Встречаются ситуации, когда фактические данные в несколько раз отличаются от плановых, относительные отклонения выражаются сотнями процентов. В этом случае, очевидно, бюджет не работает.

Какие отклонения следует считать допустимыми, а какие критичными? Как правило, для каждой статьи устанавливается свой допустимый интервал. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы он был как можно больше, поскольку это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Слишком узкий интервал приведет к обратной ситуации, и большинство бюджетных статей будут выделены как требующие срочного вмешательства.

Несущественными принято считать отклонения в 4–5%. Если они превышают 10–20%, то требуется вмешательство менеджера. Когда же отклонения по большинству основных статей бюджета составляют более 20–25%, бюджет может быть признан нереалистичным, и в этом случае он перестает быть инструментом управления. 

Заглянуть за горизонт

s1_377239_41.jpg

Бюджеты, как правило, составляют на месяц, квартал, год. Период бюджетирования выбирают в зависимости от целей, достоверности исходных данных, стабильности объемов продаж, технологии производства.

Большинство компаний разрабатывает бюджет помесячно. С одной стороны, чем меньше период бюджетирования, тем точнее бюджет. Краткосрочные бюджеты более детализированы, и их составление требует меньше усилий. Однако такой небольшой период не позволяет оценить эффективность решений, принимаемых в настоящем, а результат которых может проявиться намного позже. Это относится прежде всего к инвестициям, маркетинговым мероприятиям, текущему ремонту. Слишком короткий период бюджетирования не будет способствовать развитию компании. С другой стороны, краткосрочные бюджеты слабо связаны со стратегическими планами компании.

В одной из московских розничных сетей период бюджетирования составлял один год. Компания выбрала экстенсивный путь развития, при этом источником финансирования новых видов бизнеса являлась прибыль, полученная от основного вида деятельности — розничной торговли. При составлении бюджета движения денежных средств на 2008 г. в ноябре 2007 г. было выявлено, что к лету 2008 г. ожидается сезонный спад выручки, с одной стороны, а с другой — подходят сроки платежей по нескольким долгосрочным контрактам и значительно увеличивается текущая кредиторская задолженность. При проработке пессимистического варианта бюджета стало понятно, что в мае — июне возникнет значительный дефицит денежных средств. Встал вопрос о получении кредита. В начале 2008 г. компания начала переговоры с банком, и в мае суммы по кредитному договору поступили на ее счет, а через неделю начался кризис, и получить кредит стало невозможно. Финансовый директор, который рассказывал эту историю, был убежден, что составление компанией годового бюджета помогло избежать серьезных последствий.

Не стоит бояться потери точности, следует увеличивать период бюджетирования до одного года, тогда его эффект станет заметнее. Для повышения точности можно применять скользящее бюджетирование, уточняя бюджеты последующих кварталов с учетом выполнения планов предыдущих. 

Планирование в кризис

Одна из основных причин, по которым руководители компаний не решаются внедрять систему бюджетирования или считают ее совершенно бесполезной — это невозможность точно предугадать ситуацию на рынке.

Можно привести печальный пример одной из розничных сетей со слов финансового менеджера: «В течение трех осенних месяцев мы составляли годовой бюджет: выполняли регламенты, собирались в рамках бюджетного комитета, спорили, рассчитали все до мелочей, создали и утвердили бюджет. А потом грянул кризис, и этот бюджет стал нереальным планом. Многостраничный труд был выброшен в мусорную корзину. Пришлось начинать все заново. Новый бюджет, который создавался на скорую руку, с нарушением всех ранее разработанных регламентов, оказался несбалансированным и содержал множество ошибок, которые выявились при его исполнении. Этот новый бюджет не помогал в тяжелой для компании ситуации, а скорее мешал. Пришлось отказаться и от него. Зачем мы потратили столько времени и сил на их составление?»

В кризис, в состоянии неопределенности, следует создавать не один бюджет, а несколько, пытаясь предусмотреть разное развитие событий. Необходимы качественно разные сценарии, которые могут включать изменение ассортимента, отказ от какого-то вида бизнеса или, наоборот, его появление, создание собственного производства или отказ от него. Такую работу невозможно выполнить без специального программного обеспечения, которое сможет поддержать сценарное планирование.

Построение бюджета — это наука и искусство. Если компания нарушает основные принципы построения системы, то механизм бюджетирования не будет работать, деньги и время будут потрачены зря.