СЂРјСЂРїСЂРїРѕСЂРї.
Главная arrow Это интересно arrow Трудно быть Богом

Трудно быть Богом. Проблемы сопровождения и развития информационной системы торгового предприятия

С огромным уважением к работе системных администраторов, электронщиков и программистов, умеющих творить чудеса, написана эта статья. 

На очередном IT-форуме докладчик, владелец нескольких предприятий, в том числе двух сетей магазинов, огорошил собравшихся вопросом: «Кем должен быть IT-специалист: официантом или богом?» Далее выступавший пояснил свою мысль. С точки зрения владельцев бизнеса IT-шник должен быть «официантом», на практике же он часто является «богом». По мнению докладчика, в большинстве компаний, особенно региональных, IT-специалисты диктуют свою политику их владельцам.

Действительно, такая ситуация - не редкость в торговых компаниях. В данной статье попытаемся рассмотреть причины возникновения подобных отношений между руководителями компаний и IT-отделом, наметим пути решения проблемы, дадим некоторые рекомендации по организации работы IT-отдела.

Как появляются «незаменимые» сотрудники в организации?

Например, возможен вот такой вариант. В середине 90-х годов быстрорастущие торговые компании начали остро нуждаться в программном обеспечении, способном поддержать потребности бизнеса, в частности обеспечить работу сети магазинов. Не найдя подходящего готового решения для себя на IT-рынке, многие компании создавали свои программные комплексы, которые составили основу их будущих IT-систем. Бизнес-процессы приходилось «сочинять» самим программистам, и они неплохо с этим справлялись. Написанные в то время программы заработали и продолжают работать, а некоторые из них легли в основу широко известных систем для автоматизации торговли.

К преимуществам создания собственного программного обеспечения следует отнести меньшую стоимость при более точном соответствии потребностям конкретного бизнеса. Недостатки стали вскрываться постепенно, и в первую очередь - проблемы сопровождения. Коллективы разработчиков при возникновении конфликтных ситуации могли просто уволиться, бросив на произвол судьбы, а иногда и сознательно испортив созданную ими систему. Оставшись без авторской поддержки, система со временем «ветшала»: начинала работать медленнее, «сбоить», а иногда переставала работать совсем.

Как правило, системы собственной разработки слабо документированы. При значительной текучести кадров, «программист-создатель» становился единственным носителем знаний о своем произведении. Только он мог предоставить консультацию, внести изменения в программу, найти ошибку, объяснить результаты отчета, к нему за помощью обращаются сотрудники всех отделов, использующих систему1.

Постепенно такой специалист становится незаменимым. Чувствуя это, он считает себя вправе диктовать компании свои правила игры. Ему кажется, что он лучше всех понимает назначение системы, суть бизнес-процессов и потребности пользователей. В результате из-за несоответствия реальным потребностям бизнеса IT-система становится тормозом развития компании.

Директор одного из розничных магазинов рассказывал, что в течение года просил своего программиста внести небольшое изменение в IT-систему, необходимое для анализа продаж. Программист отказывался, то ссылаясь на крайнюю занятость, то утверждая, что изменения никому не нужны, и никто не станет пользоваться новыми возможностями. Когда на работу приняли еще одного специалиста, требуемые (и действительно нужные) доработки были выполнены за один день. Почему же, при таком отношении к работе, первый программист остался на своей должности? Сотрудники компании и руководители верили в миф о том, что с уходом «незаменимого» специалиста его программа обязательно перестанет работать, и компания понесет огромные убытки, что не существует программы, способной заменить ту, которая есть у них, так как «все другие программы дороги и несовершенны». Согласившись с подобными доводами, руководитель теряет рычаги управления IT-отделом.

Я этой вашей программой не занимаюсь...

Нередко в небольших розничных магазинах создается противоположная ситуация. IT-специалист вообще не занимается сопровождением и развитием программного обеспечения для торговли, ограничивая свои обязанности настройкой компьютеров и доступа в Интернет. Очень часто не выполняются и обязательные для сопровождения действия - создание резервных копий, поддержание целостности и актуальности данных. Программу не поддерживают ни собственные IT-специалисты, ни компания-разработчик. В результате пользователи нарушают технологию работы с информационной системой, и достоверность информации снижается. Например, в этом случае в базе данных магазина часто появляются отрицательные остатки по многим товарным позициям.

Докладчик - владелец сети магазинов - абсолютно прав. IT-специалисты с точки зрения компании должны быть «официантами». Отдел информационных технологий - обслуживающий отдел, его основная цель - поддерживать работоспособность и развитие комплексной информационной системы компании для снабжения бизнеса всей необходимой информацией. IT-система не должна становиться самоцелью и развиваться в отрыве от бизнеса. Конечно, «официант» в данном случае совсем не означает «мальчик на побегушках», который должен и за сервером присмотреть, и МарьИванне отчет помочь распечатать, и Интернет оплатить, а заодно починить ксерокс.

Что должен делать IT-специлист?

Для организации эффективной работы IT-отдела, необходимо четко определить, какие обязанности на него возлагаются в вашей компании и какие права ему даются, а также порядок взаимодействия с другими отделами. Главная задача отдела - обеспечение бесперебойной работы IT-системы, а точнее, работы отдельных ее частей: локальной вычислительной сети, сервера, рабочих станций, коммутационного оборудования, программного обеспечения. К основным функциям IT-отдела следует также отнести: разработку и внедрение программного обеспечения собственными силами или участие в выборе и внедрении готового программного комплекса, обучение и консультации персонала, эксплуатация и сопровождение IT-системы. Конкретный список обязанностей зависит от многих факторов и составляется самой организацией. Например, часто IT-отделы обслуживают мини-АТС, несмотря на то, что это оборудование не является составной частью информационной системы. Тогда это должно быть отражено в положении об отделе, а в состав отдела включается специалист по поддержке АТС.

На следующем этапе необходимо определить численность сотрудников и их специализацию, то есть чем конкретно каждый из них будет заниматься. Обязанности и права работника должны быть прописаны в должностной инструкции, с которой сотрудника необходимо ознакомить. Очень важно определить график работы отдела и четко его соблюдать. Если сотрудники IT-отдела долго задерживаются на работе и это не связано с проведением специальных работ, то это признак или перегруженности специалистов, или низкой квалификации. Любому руководителю следует помнить, что у IT-шников есть своя специализация: операционные системы, прикладные программы, сети, технические средства и т.д. Если специалиста «по железу» попросить помочь настроить бухгалтерскую программу, то эффект от работы может оказаться нулевым. Существует такой анекдот: Если бы при приеме на работу к водителям относились так же, как к программистам, то возможно было бы встретить такое объявление. Вакансия: водитель. Требования: профессиональные навыки управлении легковыми и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами, спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и современными легкими/средними танками, находящимися на вооружении стран СНГ и НАТО. Навыки раллийного и экстремального вождения - обязательны, опыт управления болидами F1 - приветствуется. Знания и опыт ремонта поршневых и роторных двигателей, автоматических и ручных трансмиссий, систем зажигания, бортовых компьютеров, навигационных систем (GPS) и автомобильных аудиосистем ведущих производителей - обязательны. Опыт проведения кузовных и окрасочных работ приветствуется. Претенденты должны иметь сертификаты Mercedes, BMW, General Motors, а также справки об участии в крупных международных ралли не более чем двухлетней давности. Зарплата определяется по результатам собеседования.

Когда речь идет о водителе - всем понятно, что указанные требования, мягко говоря, завышены. Однако нередко при поиске IT-специалистов работодатели выдвигают схожий по широте набор требований, да и к уже работающим IT-специалистам часто обращаются с самыми неожиданными вопросами и просьбами, от «почините телефон» до «откуда тут у меня лишняя проводка на миллион». Отдельные розничные магазины имеют в своем штате одного системного администратора, которому приходится стать «универсалом».

Для выполнения отдельных задач возможно привлечение сторонних специализированных организаций. Однако, контроль выполнения и приемку работ, переданных другим организациям, обязательно должны осуществлять собственные IT-специалисты.

IT-отделы в сетевых розничных компаниях насчитывают от 10 до 50 человек. Количество IT-шников зависит, прежде всего, от функциональных обязанностей, которые выполняются отделом собственными силами. Численность сотрудников будет зависеть от их квалификации и универсальности, а также от сменности работы предприятия. Чем выше квалификация специалиста, тем быстрее он разберется в проблеме.

В крупных компаниях могут существовать два IT-отдела. Часто это обусловлено наличием двух основных программ, например, «складской» программы и «бухгалтерской». При длительной работе каждая из них начинает обрастать своей инфраструктурой - сервер, ЛВС, пользователи, и в результате создается отдельный IT-отдел. В этом случае можно говорить о наличии двух IT-систем на предприятии. Такое положение дел увеличивает издержки, приводит к дублированию работ, к приобретению дополнительных технических средств, увеличению количества специалистов. В организации должен быть один IT-отдел. В случаях, когда предприятие состоит из множества отдельных подразделений, принадлежащих разным юридическим лицам, целесообразно IT-отдел, обслуживающий работу корпоративной информационной системы, выделить в отдельную компанию со своим балансом. В этом случае затраты по созданию и сопровождению корпоративной информационной системы не лягут тяжким бременем на одну из организаций.

Нужно ли руководителю знать о тонкостях работы информационной системы?

Рассказывая о взаимоотношениях со своими IT-шниками, директор одной из розничных сетей сетовал: «Чирикают что-то на своем птичьем языке, не могу понять, о чем говорят?» Однако, именно директору приходится принимать окончательные решения по всем важным вопросам эксплуатации и развития информационной системы. Поэтому основные моменты, касающиеся ее работы, освоить необходимо. Простой пример. Компания построила новый офис. Планировалось, что туда вместе с руководством переедут и менеджеры по закупкам розничного магазина. Накануне переезда случайно выяснилось, что используемая компанией торговая система не работает в сетевом режиме, то есть не может обеспечить работу менеджеров в удаленном офисе. Переезд отложен на неопределенное время. В ситуациях, когда непонятно, о чем идет речь, добейтесь от своих программистов объяснения сути проблемы доступным языком. Не стесняйтесь переспрашивать. Ошибка в принятии решения может привести к значительным потерям и дополнительным затратам.

Доверяй, но проверяй

Как же руководству проконтролировать работу такого «наукоемкого» подразделения, как IT-отдел? На практике, если информационная система работает без сбоев и нареканий пользователей, то считается, что отдел справляется со своей задачей. Но как это проверить? Для контроля и оценки выполненных работ можно вести специальный журнал. В нем в хронологическом порядке регистрируются все обращения пользователей информационной системы, с указанием краткого содержания заявки и срока выполнения. После выполнения заявки в журнале отмечается исполнитель и количество времени, которое заняло решение проблемы. Этот журнал будет являться основой для анализа работы отдела. Из него можно получить данные о том, насколько загружены сотрудники, и какие проблемы чаще всего возникают. Если информационная система предприятия работает как часы, вовремя выполняются заявки, и нет жалоб от пользователей, то не забывайте о премии для сотрудников IT-отдела.

Как развивать информационную систему?

Информационная система вовсе не должна быть «закрытой» для внесения изменений в конкретной организации, как любят утверждать разработчики готовых решений. Хорошо если есть возможность сформировать собственный отчет, описать дополнительную характеристику товара или новый вид документа. В этом случае можно развивать систему своими силами. Очень часто пользователи системы, предлагая IT-отделу улучшить программу, не могут четко сформулировать задачу. Сотрудники IT-отдела не должны это делать за пользователей. Попросите инициатора улучшения самостоятельно описать проблему и предложить пути решения. Удивительно, но после просьбы сформулировать требования письменно, половина пожеланий почему-то исчезает.

Предложения сотрудников компании, приводящие к изменению существующей системы, должны рассматриваться на специальном координационном совете с участием представителей всех заинтересованных сторон. Это необходимо, так как зачастую идеи, которые поступают от разных отделов предприятия, противоречат друг другу или уже реализованным в системе решениям. Изменения должны подчиняться единой стратегии развития предприятия, а не быть самоцелью. Расширение возможностей системы влечет за собой затраты, поэтому если новшество объясняется только желанием сотрудника работать аналогично тому, как это было на прежнем месте работы, то изменений лучше не вносить. Одобренные советом изменения составляют основу плана развития IT-системы. Для выполнения этого плана необходимо выделить определенные ресурсы. Ответственность за внедрение новых функций должны нести не только разработчики, но и инициаторы работ.

Незаменимых нет

После того, как мы разобрались, что должен делать IT-отдел компании, и как должна быть организована его работа, проанализируем ситуации, описанные в начале статьи. «Незаменимым» работник может стать, когда ему приходится выполнять множество разнообразных обязанностей. В описанном выше случае программист не только разработал программу, но и сам определил основные требования к ней, необходимые функции и технологию работ. В этом не участвовали представители других отделов компании. В результате разработчик накопил «тайные» знания. В стремлении закрепить свои успехи, он не пытается переложить часть выполняемых работ на помощников. Занимая привилегированное положение в организации, он вряд ли добровольно согласится заменить созданную им программу на другую. Такая ситуация вредна не только для организации, но и для «незаменимого» сотрудника. Как быть в этой ситуации руководителю? Если информационная система не соответствует потребностям бизнеса, то ее обязательно надо сменить. При этом очень хорошо, если «незаменимый специалист» включится в работу по поиску достойной программы, и будет участвовать в ее внедрении. Однако постарайтесь не повторить тех же ошибок. Реорганизуйте работу IT-отдела, по возможности разделите обязанности его сотрудников, позаботьтесь о том, чтобы между ними была взаимозаменяемость. Число сотрудников IT-отдела при этом может увеличиться, но игра стоит свеч. Вы больше не зависите от капризов «незаменимого специалиста».

Во втором случае, администратор розничного магазина, не поддерживающий торговую систему, не выполняет своих обязанностей. Скорее всего, он просто плохо знаком с данным программным комплексом, поэтому и отказывается его сопровождать. В этой ситуации необходимо или поручить IT-шнику освоить программу (при необходимости отправив его на обучение), или заключить договор сопровождения с компанией-разработчиком.

Надеюсь, что данная работа поможет руководителям и IT-специалистам лучше понять друг друга, и в некоторых случаях избежать конфликтных ситуаций, так мешающих нормальной работе.

Автор статьи - Деветьярова Ирина, руководитель направления методологии и автоматизации бухгалтерского учета ЗАО "Софт-Вест"

1 Здесь следует отметить, что автор вовсе не является противником создания организациями собственных программ. Приведен наиболее яркий пример возникновения зависимости компании от IT-специалиста.