вава
Главная arrow Новости Домино arrow Как сделать формат "минимаркет" успешным. Интервью с гендиректором сети "БиМ".

Как сделать формат "минимаркет" успешным. Интервью с гендиректором сети "БиМ".

На базе семи магазинов «у дома» московская компания «БиМ» планирует открывать магазинчики менее 100 кв. м. Залог успеха этого мини-формата - акцент на «фрэше», в обороте его доля составляет 31%, тогда как у других магазинов этого формата - только 10%. Ежедневная доставка и автоматизация управления ассортиментом повысят выручку с кв.м. до 38 тыс. руб.

У «мини-формата» большие перспективы: люди экономят свое время и стремятся все необходимое купить рядом с домом, считает гендиректор сети «БиМ» Александр Шарапов.

Однако большинство магазинов «мини-формата» до 100 кв. м сегодня представляют собой жалкое зрелище: грязные, плохо освещенные помещения, просроченные товары и скудно представленный «фрэш», грубые продавцы. Ведь в основном это несетевые магазины, их владельцы - мелкие предприниматели, которые слабо владеют технологиями розничной торговли, не работают над эффективностью ассортимента, размещая на полках те товары, которые им навязали поставщики. Кроме того, они не умеют управлять своими финансами и поэтому зачастую не располагают достаточными оборотными средствами для своевременных заказов. Такие магазины не добиваются потенциальной оборачиваемости и прибыльности.

- Сетевая розница пока мало заинтересована в развитии мини-формата, ведь это довольно хлопотно, - говорит Шарапов. - При небольшой площади и относительно низком среднем чеке (по сравнению с более крупным форматом) сложно прогнозировать ежедневные заказы товара, которые, как правило, формируют менеджеры магазина, основываясь на своей интуиции. Это заметно осложняет работу с товарами с коротким сроком годности. Поэтому все, кто пытался развивать маленькие магазины, формировали ассортимент в основном из товаров с длительным сроком годности, которые были неинтересны покупателю.

В матрице «БиМа», напротив, значительную долю занимает «фрэш»: молочные продукты, свежий хлеб, овощи и фрукты, а также мясная гастрономия. В ассортименте его доля составляет 22,5%, в обороте - 31,6%. По оценке Александра Шарапова, обычно в таких маленьких магазинах этот показатель составляет в среднем до 10% в обороте.

Важная часть нового проекта «БиМа» - привязать несколько мелких магазинов к более крупному, чтобы ежедневно перераспределять остатки «фрэша», соблюдая сроки реализации, и минимизировать списания.

- Предположим, большой магазин заказал 20 кг сосисок, а маленький - 5 кг, - объясняет Александр Шарапов. - Вечером выясняется, что маленький продал только 3 кг, в таком случае оставшиеся 2 кг мы перемещаем в большой магазин, который заказывает на следующий день уже 18 кг, а не 20 кг. А маленький по-прежнему берет 5 кг. Дело в том, что при небольшом объеме продаж очень сложно прогнозировать заказ. Но если можно ежедневно «сливать» остатки в соседний магазин с большей проходимостью, система работает. Несмотря на то что срок годности позволяет продавать сосиски и на следующий день, ежедневное обновление помогает нам убедить своих клиентов в том, что у нас в сети товар всегда самый свежий. Поскольку магазины «куста» расположены в радиусе примерно 3-5 км друг от друга, затраты на логистику незначительны. Разумеется, сам по себе, без «куста», такой микро-магазин не будет эффективным. Как говорится, один в поле не воин.

Мясную гастрономию «БиМ» сам забирает с завода, уже несколько лет сеть работает с компанией «Снежана», продукция которой занимает 10% в обороте сети.

Завод осуществляет доставку, но сеть предпочитает сама закупать, таким образом «БиМ» получает продукцию, которая сделана ночью. Экспедиторы сети приезжают на завод к семи утра, выбирают лучшие сосиски и колбасы и к восьми утра доставляют их в магазины. Такая же ситуация и с хлебной продукцией. А когда поставщик сам привозит свой товар, есть вероятность, что он привезет продукцию, выпущенную прошлым днем. Кроме того, машина может прийти не утром, а вечером, таким образом, сеть теряет один-два дня при сроке годности сосисок четыре-пять дней.

- Нам очень важно было правильно рассчитывать объем заказа, чтобы не было остатков и оборачиваемость была высокой. Но в определенный момент мне стало понятно, что надеяться на интуицию менеджеров магазинов нельзя, - говорит Александр Шарапов. - Контрольные проверки присутствия утвержденного ассортимента в магазинах выявили факты некорректных заказов. Стало очевидно, что необходимо применить более современные технологии розничного бизнеса для повышения эффективности наших магазинов. Мы привлекли консалтинговую группу «Супер-Розница», которая в апреле 2010 г. провела диагностику и составила план поэтапной автоматизации наших магазинов, необходимых структурных изменений в управлении магазинами, обучения сотрудников принципам категорийного менеджмента, изменений системы мотивации персонала компании.

Специалисты «Супер-Розницы» вместе с сотрудниками коммерческого отдела разработали товарный классификатор и сформировали правила заведения карточек товара в базу данных.

После проведения диагностики консультанты сформулировали требования к программному обеспечению, «заточенному» именно под бизнес-процессы розничной торговли. Проанализировав довольно много программных продуктов, сеть выбрала комплексную систему автоматизации ДОМИНО 8: Торговля. Для тестирования успешной модели в ноябре 2010 г. в самом маленьком магазине сети - с торговым залом 42 кв. м прилавочной формы торговли и ассортиментом 2000 SKU установили новую программу, которая позволяет оценивать эффективность матрицы и управлять товародвижением.

- За счет изменения технологии работы и централизованного управления ассортиментом мы планируем до конца 2011 г. увеличить ключевые показатели на 30%: средний чек повысить с 122 руб. до 160 руб., а среднемесячную выручку на кв.м. мы хотим нарастить с 29 000 руб. в месяц до 37-38 тыс. руб., - говорит Александр Шарапов. - В июле 2011 г. мы рассчитываем получить окончательную статистику и оценку категорий и наименований для этого формата. Ассортимент, возможно, будет сокращен до 1500 SKU, изменены доли категорий в сторону увеличения «фрэша», частично магазин перейдёт на самообслуживание, наиболее дорогие товары (алкоголь, кондитерка) останутся за прилавком, и при этом сохранится общение покупателя с продавцом, что как раз теряется при полном самообслуживании. Ведь для маленьких магазинов очень важен уровень сервиса. Мы этому уделяем большое внимание. У нас прописаны стандарты обслуживания. Директор по персоналу еженедельно проводит обучение сотрудников. Это, наверно, одно из самых главных наших конкурентных преимуществ. За год текучка составила всего 31%. Причем 67% сотрудников у нас работает больше года, более трех лет - 30%, более пяти лет - 20%. Я думаю, вы этого нигде не увидите в сетевых магазинах.

В этом году «БиМ» планирует открыть еще два-три таких «мини-магазина». По расчетам Александра Шарапова, инвестиции в открытие одного объекта площадью до 100 кв. м составят до 1,5 млн руб. с учетом двухмесячной аренды. Такой проект может окупиться за 1-1,5 года. Основная проблема в развитии этого проекта в Москве - дефицит свободных площадей. Маленькие магазинчики принадлежат в основном частным предпринимателям, для которых этот бизнес - пусть даже недостаточно эффективный - основной источник дохода, и более того, смысл жизни. Продавать или сдавать в аренду их они, как правило, не хотят. Поэтому «БиМ» планирует разработать свою модель франчайзинга или совместной деятельности с предпринимателями.

АВТОР: Елена Ткаченко

"Мое Дело. Магазин", №131, март 2011